Kepemimpinan Strategis dan Manajemen Perubahan

Tinjauan pada organisasi Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia

Oleh : Habsul Nurhadi

Pengantar

Berdasarkan Surat Keputusan Sekretaris Jenderal (Sekjen) Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia (MPR-RI) Nomor 400 Tahun 2010 tertanggal 26 Agustus 2010 posisi saya terhitung mulai tanggal 1 September 2010 ditetapkan sebagai Tenaga Ahli pada Pusat Pengkajian Sekretariat Jenderal (Setjen) MPR-RI, yang dalam penugasannya ditempatkan pada salah satu Pimpinan Fraksi MPR-RI.

Seperti diketahui, keberadaan organisasi Setjen MPR-RI mempunyai payung hukum antara lain sebagai berikut : (1) Keputusan MPR-RI Nomor 1/MPR/2010 tentang Peraturan Tata Tertib Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, (2) Undang-Undang Nomor 27 Tahun 2009 tentang Majelis Permusyawaratan Rakyat, Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (sering disebut sebagai Undang-Undang MD3), (3) Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 49 Tahun 1999 tentang Organisasi Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, dan (4) Peraturan Sekretaris Jenderal MPR-RI Nomor 2 Tahun 2013 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia.

Berdasarkan Keputusan Presiden RI Nomor 49 Tahun 1999, ditegaskan bahwa Setjen MPR-RI adalah aparatur pemerintah yang berbentuk kesekretariatan lembaga tertinggi negara yang di dalam melaksanakan tugas dan fungsinya berada di bawah dan bertanggungjawab langsung kepada Pimpinan Majelis. Setjen MPR-RI tersebut mempunyai tugas menyelenggarakan dukungan di bidang teknis dan administratif kepada MPR-RI dalam melaksanakan tugas dan wewenangnya serta pembinaan terhadap seluruh unsur dalam lingkungan Setjen MPR-RI.

Namun seiring dengan adanya Amandemen/Perubahan terhadap Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945, dimulai dari Amandemen Perubahan Pertama (tahun 1999) sampai dengan Amandemen/Perubahan Keempat (tahun 2002), maka keberadaan lembaga MPR-RI tidak lagi berperan sebagai lembaga tertinggi negara melainkan hanya berperan sebagai lembaga negara yang kedudukannya setara dengan lembaga-lembaga negara lainnya. Dengan demikian tugas dan wewenang MPR-RI juga mengalami perubahan yang cukup signifikan, sehingga mengakibatkan pula adanya perubahan tugas dan wewenang Setjen MPR-RI yang berperan dalam menyelenggarakan dukungan di bidang teknis dan administratif kepada lembaga MPR-RI tersebut.

Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis adalah kemampuan seseorang untuk mengantisipasi, memimpikan, mempertahankan fleksibilitas, berpikir secara strategis, dan bekerja dengan orang lain untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa depan yang lebih baik bagi organisasi.

Kepemimpinan strategis adalah suatu proses memberikan arah dan inspirasi yang diperlukan untuk membuat dan melaksanakan visi organisasi, misi, dan strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan strategis harus melibatkan manajer di bagian atas, tengah, dan tingkat yang lebih rendah dari organisasi.

Pemimpin strategis yang efektif antara lain memiliki keterampilan untuk (1) mengantisipasi dan meramalkan kejadian dalam lingkungan eksternal organisasi yang memiliki potensi untuk mempengaruhi kinerja organisasi, (2) mencari dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan membangun kompetensi inti dan memilih pasar yang tepat untuk bersaing, (3) mengevaluasi implementasi strategi dan hasil secara sistematis, dan membuat penyesuaian strategis, (4) membangun tim karyawan yang sangat efektif, efisien, dan termotivasi, (5) menentukan tujuan dan prioritas yang tepat untuk mencapainya, serta (6) menjadi komunikator yang efektif.

Pemimpin harus memiliki kredibilitas dan reputasi yang hebat, agar ia mampu memberikan inspirasi dan motivasi kepada setiap orang. Pemimpin harus memotivasi dan menginspirasi setiap orang dalam setiap detik kehidupan mereka, untuk bersemangat dan bangkit bersama dengan perubahan baru. Pemimpin harus membuat setiap orang menyadari bahwa perubahan itu penting, untuk mengubah hal-hal yang telah ketinggalan zaman dengan hal-hal baru yang sesuai peradaban.

Pemimpin harus memiliki keterampilan untuk dapat mengenali perubahan-perubahan penting, serta mampu mengambil tempat di dalam hati setiap orang, agar semua orang dalam organisasi bisa saling menyatu dan saling berempati, untuk membawa perubahan itu ke arah yang lebih memberi manfaat  positif buat organisasi dan buat setiap manusianya.

Pemimpin harus bisa membangkitkan semangat dan gairah perubahan dari setiap orang di dalam organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lebih cepat, serta berjuang keras dan bekerja keras untuk mendapatkan hasil perubahan yang lebih baik dari rencana yang ada. Pemimpin harus menyadarkan setiap orang, agar selalu menggunakan cara-cara profesionalisme dalam merespon setiap perubahan. Untuk itu, pemimpin harus duduk bersama dengan semua kekuatan sumber daya manusianya, untuk berbicara tentang perubahan-perubahan itu dengan cara-cara penuh inspirasi dan profesional.

Pemimpin harus cerdas menggunakan tema perubahan dalam organisasinya, sebagai sarana untuk meningkatkan keuntungan kompetitif organisasinya. Pemimpin harus bisa menggambarkan perubahan itu secara nyata di pikiran setiap orang, dan memberikan cermin perubahan untuk dapat dilihat setiap orang tentang wujud asli dari perubahan tersebut.

Pemimpin harus memberi inspirasi kepada setiap orang, untuk menghadapi perubahan dalam pekerjaan, untuk menghadapi perubahan dalam keluarga, untuk menghadapi perubahan dalam hidup. Dan dalam semua aspek yang bertujuan untuk meningkatkan gairah dan kepercayaan diri organisasi, untuk memenangkan persaingan dalam kompetisi organisasi yang ketat.

Pemimpin harus mengajak dan menggandeng setiap hati dan setiap pikiran, untuk berpikir dan bertindak dalam semangat meningkatkan semua potensi organisasi, agar mampu menangani semua potensi hebat secara lebih baik, dengan cara mengubah hal-hal yang berpotensi menghambat gerak sukses organisasi

Pemimpin harus cerdas membimbing setiap orang untuk berhenti berwacana secara berkepanjangan, dan mengajak setiap orang untuk melakukan tindakan-tindakan yang membantu organisasi. Tindakan yang terfokus pada upaya meningkatkan kinerja, dalam kemampuan manajemen menghadapi perubahan yang tak pasti.

Pemimpin harus selalu menggunakan pola atau model berpikir yang sederhana dan jelas, agar setiap orang di dalam organisasi tidak terjebak dalam cara berpikir yang merumitkan, sehingga makna perubahan itu tidak menjadi kabur. Pola berpikir yang lebih sederhana akan mendekatkan semua solusi terbaik melalui logika dan akal sehat, yang dapat diukur kebenarannya. Oleh karena itu, berpikir sederhana akan menuntun pemimpin dan pengikutnya dalam jalur yang tidak rumit untuk menemukan segala macam solusi terbaik, dimana semua solusi itu masih bisa diukur kebenarannya dengan pikiran jernih yang berlogika cerdas. Semua solusi terbaik pada dasarnya telah ada, hanya saja diperlukan keandalan kepemimpinan yang solid dan kuat, untuk menjadi lebih sederhana, jernih, dan sabar dalam menyusuri jalur sederhana menuju puncak penghasil solusi andal buat sebuah perubahan yang hebat dan bermanfaat.

Pemimpin yang solid dan kuat pasti mampu menjadi bintang yang hebat, dalam setiap gerak dan langkah ke perubahan yang lebih baik. Jadilah sang pemimpin pembawa perubahan, yang membahagiakan hati setiap orang dalam dekapan rasa damai dan rasa nyaman.

Manajemen Strategis

Manajemen strategis adalah himpunan keputusan dan tindakan yang digunakan untuk merumuskan dan menerapkan strategi khusus guna mencapai keunggulan kompetitif yang sesuai antara organisasi dan lingkungannya, sehingga mencapai tujuan organisasi. Perbedaan mendasar antara kepemimpinan strategis dan manajemen strategis adalah bahwa kepemimpinan strategis membayangkan di mana organisasi ingin berada dalam lima sampai sepuluh tahun ke depan, sementara manajemen strategis berfokus pada bagaimana mencapai visi organisasi.

Strategi dapat dikatakan efektif jika melakukan empat tanggung jawab utama, yakni (1) konseptualisasi organisasi visi, misi, dan nilai-nilai inti, (2) mengawasi perumusan tujuan, strategi, kebijakan, dan struktur yang menerjemahkan visi, misi, dan nilai-nilai inti menjadi keputusan organisasi, (3) menciptakan lingkungan dan budaya untuk belajar organisasi dan saling tukar antara individu dan kelompok, dan (4) menyajikannya sebagai pemandu/steward dan teladan bagi yang lain.

Sedangkan proses dari manajemen strategis tersebut mencakup langkah-langkah sebagai berikut. Pertama, dimulai dengan penetapan pernyataan visi strategis. Kemudian, menentukan tujuan organisasi atau hasil outcome yang spesifik dalam jangka panjang, dimana organisasi berusaha untuk mencapainya dalam rangka mewujudkan misinya. Selanjutnya, mengupayakan perumusan strategi, yakni menentukan strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Dilanjutkan dengan implementasi strategi melalui struktur organisasi dasar yang mendukung terjadinya sesuatu. Kemudian, pada tahap akhir, dilakukan evaluasi strategi, dengan cara membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil nyata setelah dilakukan tahap implementasi.

Pernyataan visi adalah pandangan ambisius masa depan organisasi, dimana setiap orang dalam organisasi dapat percaya, meskipun tidak mudah untuk mencapainya, namun menawarkan masa depan organisasi yang lebih baik dengan cara penting daripada apa yang sekarang ada.

Sebuah visi yang jelas dan inspiratif melayani sejumlah fungsi penting, antara lain (1) memfasilitasi pengambilan keputusan, (2) menginspirasi para pengikut, (3) mempunyai keterkaitan/link antara keadaan saat ini dengan keadaan masa lalu, (4) memberikan makna tentang kerja, bukan hanya apa kerjanya, tapi juga mengapa bekerja tersebut, (5) menetapkan standar yang unggul, dan (6) meletakkan dasar untuk pengembangan pernyataan misi.

Sedangkan dalam pernyataan misi hendaknya diupayakan dapat memberikan banyak manfaat bagi organisasi, meliputi (1) memberikan arahan yang lebih fokus, (2) menjadi dasar untuk tujuan dan strategi, (3) mengilhami emosi positif tentang organisasi, (4) memastikan kebulatan tujuan, serta (5) membantu mengatasi perbedaan pandangan di antara para karyawan.

Selanjutnya, dalam perumusan strategi hendaknya dapat dipahami bahwasanya strategi adalah rencana menyeluruh terpadu tentang bagaimana organisasi akan mencapai tujuannya. Sebuah strategi yang baik berfokus pada pemanfaatan peluang dalam lingkungan eksternal organisasi yang sesuai dengan kekuatan organisasi. Sebuah strategi yang baik juga harus mencerminkan misi inti dan tujuan organisasi.

Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif atas pesaing, diperlukan pengembangan strategi yang (1) meningkatkan nilai kepada pelanggan, dimana nilai adalah rasio antara manfaat yang diterima dengan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan, (2) menciptakan peluang sinergis, dan (3) membangun kompetensi inti perusahaan, dimana kompetensi inti ini adalah kemampuan yang memungkinkan organisasi untuk tampil dengan lebih baik dibandingkan dengan pesaing.

Implementasi strategi dianggap sebagai tahap yang paling sulit dari proses manajemen strategis, karena tanpa pelaksanaan yang tepat, strategi yang terbaik dapat pula gagal. Implementasi strategi yang efektif berarti memiliki kesempatan yang lebih besar untuk mencapai tujuan dan dengan demikian menghasilkan kinerja organisasi yang lebih baik.

Sedangkan evaluasi strategi adalah sarana utama menentukan efektivitas proses manajemen strategis. Terdapat tiga kegiatan dasar dalam melakukan evaluasi strategi, yakni (1) tinjauan faktor internal dan eksternal, (2) mengukur kinerja terhadap tujuan, dan (3) tindakan perbaikan.

Manajemen Perubahan

Sebuah perubahan dan pengembangan dapatlah terjadi pada apapun dan siapapun tidak terkecuali pada organisasi. Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tidak dapat dihindari namun harus dihadapi. Proses perubahan organisasi adalah konsep daur hidup atau life cycle. Organisasi mengalami proses kelahiran, pertumbuhan, perkembangan, kematangan, kemunduran dan akhirnya mengalami kematian sebagaimana dalam semua sistem biologi dan sistem sosial. Fase-fase perkembangan organisasi juga memiliki sifat kuantitatif dan kualitatif yang merupakan indikator “mati-hidup” suatu organisasi.

Organisasi juga harus melihat arah perubahan lingkungan yang pasti dan yang tidak pasti. Artinya, organisasi adaptif atas perubahan yang terjadi pada lingkungan sekitarnya. Oleh karena itu, suatu organisasi haruslah mengembangkan strategi dalam mengadaptasi perubahan lingkungan, termasuk strategi dalam melakukan kontrol terhadap lingkungan. Untuk itu perlu kiranya merencanakan perubahan organisasi, termasuk di dalamnya yaitu mengembangkan organisasi.

Dalam dunia yang terus berubah seperti halnya pasar yang mendunia dan munculnya teknologi baru maka sangatlah esensial organisasi juga harus sanggup berubah agar terus sukses. Organisasi sukses adalah organisasi yang mampu melakukan adaptasi yang dinamis inovatif terhadap setiap tantangan-tantangan baru. Jenis perubahan boleh jadi bersifat inovatif dan strategis, fisik dan perilaku. Perubahan yang berhasil harus terus diciptakan, tidak lahir begitu saja. Pihak manajemen membutuhkan pendekatan terstruktur untuk perencanaan perubahaan perilaku atau SDM karyawan. Aspek-aspek perubahan terdiri dari perubahan inovatif atau strategik yang sangat berguna bagi pengembangan mutu SDM.

Fenomena global di berbagai dimensi kehidupan tidak dapat dihindari. Pasti ada efeknya terhadap organisasi. Manajemen perubahan menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Ada saja mereka yang menyukai dan yang tidak menyukai perubahan. Beberapa alasan mengapa mereka bersikap kontra perubahan dapat berupa rasa takut terhadap: berkurang/hilangnya kekuasaan, kehilangan keterampilan, kegagalan kerja, ketidakmampuan menghadapi masalah baru, dan kehilangan pekerjaan.

Manajer perlu memahami mengapa organisasi harus siap terhadap perubahan: apakah yang bersifat inovatif maupun strategis. Perubahan inovatif adalah perbaikan secara kontinyu di dalam kerangka sumberdaya yang ada. Sementara perubahan strategis adalah perubahan dengan cara melakukan sesuatu yang baru. Tiap perubahan tersebut tentunya akan menggunakan pendekatan berbeda. Bisa berbentuk perubahan rutin, perubahan darurat, perubahan dalam hal mutu produk dan pelayanan, dan perubahan radikal. Dalam hal ini manajer selayaknya proaktif menjelaskan kepada karyawan tentang strategi perubahan yang akan dijalankan organisasi. Maksudnya antara lain memperkecil kemungkinan terjadinya resistensi atau penolakan dari para karyawan.

Kebanyakan para manajer dapat merencanakan dan mempraktekkan perubahan fisik dengan berhasil. Namun dalam perubahan perilaku, para manajer banyak mengalami kesulitan. Untuk itu manajer perlu memahami faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut. Untuk melaksanakan perubahan dengan sukses maka manajer harus mampu menciptakan kondisi yang baik untuk memotivasi dan melibatkan karyawan. Hal ini merupakan cerminan seberapa jauh mutu kepemimpinan manajer terbukti nyata. Di samping itu manajer dapat memaksimumkan kesempatan untuk berhasil dalam proses perubahan melalui evaluasi dengan cermat terhadap perencanaan yang telah dibuat oleh manajer.

Peran Kepemimpinan dalam Pelaksanaan Perubahan

Perubahan organisasi adalah perubahan dalam keselarasan organisasi dengan lingkungan eksternal. Hampir setiap jenis organisasi menghadapi lingkungan eksternal yang ditandai dengan terjadinya (1) teknologi baru, (2) ekonomi global, (3) perubahan kebutuhan pasar, dan (4) kompetisi yang intensif antara domestik dan internasional.

Ada beberapa strategi yang dapat dilakukan oleh para pemimpin dalam mengelola secara efektif perubahan itu, yaitu (1) mengartikulasikan alasan kuat akan adanya perubahan, (2) memiliki komunikasi yang terbuka dan teratur, (3) memiliki peta untuk pelaksanaan perubahan, (4) memiliki program pelatihan untuk keterampilan kompetensi yang dibutuhkan, (5) membentuk koalisi para pendukung dan para ahli, (6) meninggalkan kesulitan yang dirasakan, (7) mengenali dan menghargai kontribusi orang lain, (8) mengelola secara cermat sumber daya berdasarkan prioritas, (9) menjaga proses secara transparan, dan (10) memiliki rencana untuk menghadapi penolakan perubahan.

Perkembangan Payung Hukum Organisasi Setjen MPR-RI

Sebagaimana telah dikemukakan pada Pengantar, keberadaan organisasi Setjen MPR-RI mempunyai payung hukum antara lain sebagai berikut : (1) Keputusan MPR-RI Nomor 1/MPR/2010 tentang Peraturan Tata Tertib Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, (2) Undang-Undang Nomor 27 Tahun 2009 tentang Majelis Permusyawaratan Rakyat, Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (sering disebut sebagai Undang-Undang MD3), (3) Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 49 Tahun 1999 tentang Organisasi Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, (4) Keputusan Sekretaris Jenderal MPR-RI Nomor 65 Tahun 2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat, (5) Keputusan Sekretaris Jenderal MPR-RI Nomor 80 Tahun 2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, dan (6) Peraturan Sekretaris Jenderal MPR-RI Nomor 2 Tahun 2013 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretriat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia.

Berdasarkan Keputusan Presiden RI Nomor 49 Tahun 1999, ditegaskan bahwa Setjen MPR-RI adalah aparatur pemerintah yang berbentuk kesekretariatan lembaga tertinggi negara yang di dalam melaksanakan tugas dan fungsinya berada di bawah dan bertanggungjawab langsung kepada Pimpinan Majelis. Setjen MPR-RI mempunyai tugas menyelenggarakan dukungan di bidang teknis dan administratif kepada MPR-RI dalam melaksanakan tugas dan wewenangnya serta pembinaan terhadap seluruh unsur dalam lingkungan Setjen MPR-RI.

Dalam Undang-Undang Nomor 27 Tahun 2009 tentang Majelis Permusyawaratan Rakyat, Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah, khususnya pada Bab VII tentang Sistem Pendukung, pada Bagian Kesatu tentang Sistem Pendukung MPR, DPR, dan DPD, terutama pada Paragraf I tentang Organisasi, pada Pasal 392 ayat (1), dinyatakan bahwa untuk mendukung kelancaran pelaksanaan tugas dan wewenang MPR, DPR, dan DPD dibentuk Sekretariat Jenderal MPR, Sekretariat Jenderal DPR, dan Sekretariat Jenderal DPD, yang susunan organisasi dan tata kerjanya diatur dengan Peraturan Presiden atas usul lembaga masing-masing.

Pada Paragraf 2 tentang Pimpinan Organisasi, khususnya Pasal 393 ayat (5) diatur bahwa dalam melaksanakan tugasnya Sekretaris Jenderal MPR, Sekretaris Jenderal DPR, dan Sekretaris Jenderal DPD bertanggungjawab kepada Pimpinan lembaga masing-masing. Selanjutnya ayat (6) menyatakan bahwa ketentuan lebih lanjut mengenai tata cara pemilihan dan tata cara pertanggungjawaban Sekretaris Jenderal diatur dengan peraturan lembaga masing-masing.

Sedangkan pada Paragraf 3 tentang Pegawai, khususnya Pasal 394 ayat (1) dinyatakan bahwa pegawai Sekretariat Jenderal MPR, Sekretariat Jenderal DPR dan badan fungsional/keahlian DPR, serta Sekretariat Jenderal DPD, terdiri atas pegawai negeri sipil dan pegawai tidak tetap. Kemudian dalam ayat (2) diatur bahwa ketentuan mengenai manajemen kepegawaian MPR, DPR, dan DPD diatur dengan peraturan lembaga masing-masing yang dibahas bersama dengan Pemerintah untuk ditetapkan dalam Peraturan Pemerintah.

Yang dimaksud dengan manajemen kepegawaian adalah keseluruhan upaya untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, fungsi, dan kewajiban pegawai, yang meliputi perencanaan, promosi, penggajian, kesejahteraan, dan pemberhentian.

Sementara itu, pada Keputusan MPR-RI Nomor 1 Tahun 2010 tentang Peraturan Tata Tertib Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, khususnya pada Bab XXI tentang Sekretariat Jenderal MPR-RI diatur bab khusus tentang Setjen MPR, yang mencakup 4 (empat) pasal. Pada Pasal 123 dinyatakan bahwa untuk mendukung kelancaran pelaksanaan tugas dan wewenang MPR, dibentuk Sekretariat Jenderal MPR, yang susunan organisasi dan tata kerjanya diatur dengan Peraturan Presiden atas usul Pimpinan MPR.

Tugas Setjen MPR-RI Sebelum dan Sesudah Amandemen UUD

Sebagaimana telah dikemukakan pada Pengantar, bahwa terdapat perubahan yang cukup signifikan dalam tugas dan wewenang lembaga MPR-RI pada periode sebelum terjadinya maupun periode sesudah terjadinya Amandemen/Perubahan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945, yang berlangsung pada rentang waktu tahun 1999 sampai dengan tahun 2002. Dengan terjadinya perubahan tugas dan wewenang lembaga MPR-RI tersebut, maka berimplikasi pula terhadap perubahan tugas dan wewenang organisasi Setjen MPR-RI yang mempunyai tugas menyelenggarakan dukungan di bidang teknis dan administratif kepada lembaga MPR-RI.

Berdasarkan ketentuan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 sebelum mengalami Amandemen/Perubahan, maka lembaga MPR-RI diatur dalam Bab II tentang Majelis Permusyawaratan Rakyat, dimana pada Pasal 2 ayat (1) dinyatakan bahwa Majelis Permusyawaratan Rakyat terdiri atas anggota-anggota Dewan Perwakilan Rakyat ditambah dengan utusan-utusan dari daerah-daerah dan golongan-golongan, menurut aturan yang ditetapkan dengan undang-undang.

Selanjutnya berdasarkan ketentuan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 sebelum mengalami Amandemen/Perubahan, maka kewenangan lembaga MPR-RI sebagai lembaga tertinggi negara, antara lain meliputi (1) menetapkan Undang-Undang Dasar dan garis-garis besar daripada haluan negara, (2) memilih Presiden dan Wakil Presiden dengan suara yang terbanyak, (3) mengubah Undang-Undang Dasar dengan sekurang-kurangnya dihadiri oleh 2/3 daripada jumlah anggota MPR, dan putusan diambil dengan persetujuan sekurang-kurangnya 2/3 daripada jumlah anggota MPR yang hadir.

Sedangkan berdasarkan ketentuan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 sesudah mengalami Amandemen/Perubahan, maka lembaga MPR-RI diatur dalam Bab II tentang Majelis Permusyawaratan Rakyat, dimana pada Pasal 2 ayat (1) dinyatakan bahwa Majelis Permusyawaratan Rakyat terdiri atas anggota Dewan Perwakilan Rakyat dan anggota Dewan Perwakilan Daerah yang dipilih melalui pemilihan umum dan diatur lebih lanjut dengan undang-undang.

Selanjutnya berdasarkan ketentuan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 sesudah mengalami Amandemen/Perubahan, maka kewenangan lembaga MPR sebagai lembaga negara antara lain mencakup (1) mengubah dan menetapkan Undang-Undang Dasar, (2) melantik Presiden dan/atau Wakil Presiden, (3) memberhentikan Presiden dan/atau Wakil Presiden dalam masa jabatannya menurut Undang-Undang Dasar, (4) memilih Wakil Presiden dari dua calon yang diusulkan oleh Presiden dalam hal terjadi kekosongan Wakil Presiden, (5) memilih Presiden dan Wakil Presiden dari dua pasangan calon Presiden dan Wakil Presiden yang diusulkan oleh Partai Politik atau Gabungan Partai Politik yang pasangan calon Presiden dan Wakil Presidennya meraih suara terbanyak pertama dan kedua dalam pemilihan umum sebelumnya sampai berakhir masa jabatannya, jika Presiden dan Wakil Presiden mangkat, berhenti, diberhentikan, atau tidak dapat melakukan kewajibannya dalam masa jabatannya secara bersamaan.

Bagan 1 pada halaman berikut ini mencoba membentangkan ruang lingkup tugas dan wewenang organisasi Setjen MPR-RI berdasarkan Keputusan Presiden RI Nomor 49 Tahun 1999 tentang Organisasi Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia dan Keputusan Sekjen MPR-RI Nomor 65 Tahun 2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, sebagai ruang lingkup tugas dan wewenang organisasi Setjen MPR-RI sebelum adanya Amandemen Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Kemudian akan disandingkan dengan ruang lingkup tugas dan wewenang organisasi Setjen MPR-RI sesudah terjadinya Amandemen Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945, yang akan diwakili oleh ruang lingkup tugas dan wewenang organisasi Setjen MPR-RI berdasarkan Keputusan Sekjen MPR-RI Nomor 80 Tahun 2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, Undang-Undang Nomor 27 Tahun 2009 tentang Majelis Permusyawaratan Rakyat, Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah, juga berdasarkan Keputusan MPR-RI Nomor 1 Tahun 2010 tentang Peraturan Tata Tertib Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, dan berdasarkan Peraturan Sekjen MPR-RI Nomor 2 Tahun 2013 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia.

Dari bentangan ruang lingkup tugas dan wewenang organisasi Setjen MPR-RI antara sebelum dan sesudah terjadinya Amandemen/Perubahan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945, sebagaimana tersaji pada Bagan 1 tersebut, dapat disimpulkan bahwasanya ternyata ruang lingkup tugas dan wewenang organisasi Setjen MPR-RI tersebut secara umum tidak mengalami perubahan yang cukup signifikan, padahal ruang lingkup tugas dan wewenang lembaga MPR-RI telah mengalami perubahan yang cukup signifikan.

Bagan 1

Perkembangan Tugas dan Wewenang Setjen MPR-RI Sebelum dan Sesudah Amandemen UUD NRI 1945

Tugas dan Wewenang Setjen MPR-RI Sebelum Amandemen UUD Berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 49 Tahun 1999 Pasal 3	Tugas dan Wewenang Setjen MPR-RI Sesudah Amandemen UUD Berdasarkan Peraturan Sekjen MPR-RI Nomor 2 Tahun 2013
Memenuhi segala keperluan/kegiatan Majelis (MPR-RI), Alat Kelengkapan Majelis dan Fraksi.	Memenuhi segala keperluan/kegiatan Majelis (MPR-RI), Alat Kelengkapan Majelis dan Fraksi/Kelompok Anggota MPR.
Membantu Pimpinan, Badan Pekerja / Komisi / Panitia Ad Hoc Majelis menyempurnakan redaksi Rancangan-rancangan Putusan Badan Pekerja / Komisi / Panitia Ad Hoc Majelis.	Membantu Pimpinan, Badan Pekerja / Komisi / Panitia Ad Hoc Majelis menyempurnakan redaksi Rancangan-rancangan Putusan Badan Pekerja / Komisi / Panitia Ad Hoc Majelis.
Membantu Pimpinan Majelis menyempurnakan secara redaksional / teknis yuridis dari Rancangan-rancangan Ketetapan/Keputusan Majelis.	Membantu Pimpinan Majelis menyempurnakan secara redaksional / teknis yuridis dari Rancangan-rancangan Ketetapan/Keputusan Majelis.
Membantu Pimpinan Majelis menyiapkan rancangan anggaran belanja Majelis untuk Sidang Umum/Istimewa.	Membantu Pimpinan Majelis menyiapkan rancangan anggaran belanja Majelis untuk Sidang Umum/Istimewa.
Menyelenggarakan pelayanan kegiatan pengumpulan dan pengolahan aspirasi masyarakat, perundang-undangan dan pertimbangan hukum, persidangan dan kesekretariatan Fraksi.	Menyelenggarakan pelayanan kegiatan pengumpulan aspirasi masyarakat, perundang-undangan dan pertimbangan hukum, persidangan dan kesekretariatan Fraksi/Kelompok Anggota.
Menyelenggarakan kegiatan hubungan masyarakat, keprotokolan, publikasi, perpustakaan dan dokumentasi.	Menyelenggarakan kegiatan hubungan masyarakat, keprotokolan, publikasi, perpustakaan dan dokumentasi.
Menyelenggarakan kegiatan administrasi keanggotaan Majelis, administrasi kepegawaian, keuangan dan ketatausahaan.	Menyelenggarakan administrasi keanggotaan Majelis, administrasi kepegawaian, keuangan dan ketatausahaan.
Menyiapkan perencanaan dan pengendalian kerumahtanggaan dan kesekretariatan Majelis.	Menyiapkan perencanaan dan pengendalian kerumahtanggaan dan kesekretariatan Majelis.
Menyediakan perlengkapan, angkutan, perjalanan, pemeliharaan serta pelayanan kesehatan.	Menyediakan perlengkapan, angkutan, perjalanan, pemeliharaan serta pelayanan kesehatan.
Menyelenggarakan kegiatan pengkajian mengenai kemajelisan.	Menyelenggarakan kegiatan pengkajian mengenai kemajelisan.
	Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Pimpinan Majelis.

Sumber : Habsul Nurhadi, diolah dan disusun dari sumber Keppres Nomor 49 Tahun 1999 dan Peraturan Sekjen MPR-RI Nomor 2 Tahun 2013.

Referensi

1. David I Bertocci, “Leadership in Organizations, There is a Difference between Leaders and Managers”, University Press of America Incorporation, 2009

2. Bambang Irawan, DR, M.Si, MM, Slide Tayangan Materi Kuliah Leadership, Program Pasca Sarjana Magister Ilmu Administrasi pada Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Mandala Indonesia (STIAMI), Cabang Bekasi, Tahun Ajaran 2013.

3. Keputusan MPR-RI Nomor 1 Tahun 2010 tentang Peraturan Tata Tertib Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, Sekretariat Jenderal MPR-RI, Jakarta, 2010.

4. Undang-Undang RI Nomor 27 Tahun 2009 tentang Majelis Permusyawaratan Rakyat, Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah, Sekretariat Negara RI.

5. Keputusan Presiden RI Nomor 49 Tahun 1999 tentang Organisasi Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, Sekretariat Negara RI.

6. Keputusan Sekjen MPR-RI Nomor 65 Tahun 2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, Sekretariat Jenderal MPR-RI.

7. Keputusan Sekjen MPR-RI Nomor 80 Tahun 2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, Sekretariat Jenderal MPR-RI.

8. Peraturan Sekjen MPR-RI Nomor 2 Tahun 2013 tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, Sekretariat Jenderal MPR-RI.

9. Keputusan Sekjen MPR-RI Nomor 400 Tahun 2010 tentang Penugasan Perbantuan Tenaga Ahli Pada Pusat Pengkajian Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, Sekretariat Jenderal MPR-RI.

10. Keputusan Sekjen MPR-RI Nomor 34 Tahun 2011 tentang Penugasan Perbantuan Tenaga Ahli Pada Pusat Pengkajian Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, Sekretariat Jenderal MPR-RI.

11. Keputusan Sekjen MPR-RI Nomor 26 Tahun 2012 tentang Penugasan Perbantuan Tenaga Ahli Pada Pusat Pengkajian Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, Sekretariat Jenderal MPR-RI.

12. Keputusan Sekjen MPR-RI Nomor 26 Tahun 2013 tentang Penugasan Perbantuan Tenaga Ahli Pada Pusat Pengkajian Sekretariat Jenderal Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, Sekretariat Jenderal MPR-RI.

---

Disusun dalam rangka pemenuhan tugas tertulis mata kuliah “Leadership and Entrepreneurship” pada Program Pasca Sarjana Magister Ilmu Administrasi di Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Mandala Indonesia (STIAMI) Cabang Bekasi Tahun Ajaran 2013, dengan Dosen DR. Bambang Irawan, MM, M.Si.

H. Habsul Nurhadi, SE, Mahasiswa Program Pasca Sarjana Magister Ilmu Administrasi di Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Mandala Indonesia (STIAMI) Cabang Bekasi, Nomor Pokok Mahasiswa MIA-1201010496.

Pertama kali diangkat sebagai Tenaga Ahli pada Pusat Pengkajian Setjen MPR-RI berdasarkan SK Sekjen MPR-RI Nomor 400 Tahun 2010 tertanggal 26 Agustus 2010. Selanjutnya pada tahun 2011 diperpanjang berdasarkan SK Sekjen MPR-RI Nomor 34 Tahun 2011 tertanggal 3 Januari 2011, pada tahun 2012 diperpanjang berdasarkan SK Sekjen MPR-RI Nomor 26 Tahun 2012 tertanggal 2 Januari 2012, dan pada tahun 2013 diperpanjang berdasarkan SK Sekjen MPR-RI Nomor 26 Tahun 2013 tertanggal 3 Januari 2013.

DR. Bambang Irawan, M.Si, MM, Slide Tayangan Materi Kuliah Leadership, Program Pasca Sarjana Magister Ilmu Administrasi pada Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Mandala Indonesia (STIAMI), Cabang Bekasi, Tahun Ajaran 2013.

DR. Bambang Irawan, M.Si, MM, Slide Tayangan Materi Kuliah Leadership, Program Pasca Sarjana Magister Ilmu Administrasi pada Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Mandala Indonesia (STIAMI), Cabang Bekasi, Tahun Ajaran 2013.